在剛剛結束的2023亞(ya) 馬遜全球開店跨境峰會(hui) 主戰略發布會(hui) 上，影石Insta360、廈門俊億(yi) 、TCL以及浙江臨(lin) 亞(ya) 四個(ge) 出海領導者，從(cong) 用戶洞察、渠道布局、產(chan) 品力打造、人才搭建以及品牌聲量等維度，通過10個(ge) 問題，闡述了他們(men) 關(guan) 於(yu) 2024跨境電商出海布局的新思路。希望他們(men) 的論述，能為(wei) 所有賣家在複盤2023，以及規劃新一年戰略決(jue) 策帶來火花。

嘉賓：

1、 影石Insta360 創始人——劉靖康

2、 廈門俊億(yi) 供應鏈有限公司 創始人 ——徐慕瑄

3、 TCL實業(ye) 副總裁、雷鳥創新 CEO —— 李宏偉(wei)

4、 浙江臨(lin) 亞(ya) 股份有限公司 總經理 ——趙一帆

問題1：怎麽(me) 理解高質量發展，明年想在哪些方麵實現？

趙一帆：我從(cong) 三個(ge) 方麵去解讀。第一是產(chan) 品的質量，保證在國際市場上銷售的產(chan) 品具有高質量，符合當地法規和標準，滿足目標市場的需求和期望。第二是品牌建設，打造有吸引力的品牌形象，在目標市場中建立良好的品牌認知度和聲譽。第三是物流和供應鏈的管理，建立高效的物流和供應鏈體(ti) 係，確保產(chan) 品能夠迅速的安全送達目標國家，提供良好的購物體(ti) 驗。

李宏偉(wei) ：在我們(men) 的理解裏，高質量出海整體(ti) 來說它不單單是產(chan) 品的輸出，更多的是企業(ye) 綜合能力的輸出，這涉及到工業(ye) 設計、服務、本土化品牌經營等各個(ge) 方麵，本質上還是為(wei) 了出海服務的那些用戶，能感受到更好的用戶體(ti) 驗，同時公司的效率能有更高的提升。

在高質量發展上，TCL會(hui) 相對聚焦探索新技術、新品類，通過產(chan) 品創新來實現高質量發展，這體(ti) 現在兩(liang) 個(ge) 方麵，第一，在成熟品類上會(hui) 借助人工智能這些新技術進行產(chan) 業(ye) 升級，探索在全球市場提高競爭(zheng) 力。第

二，積極探索創新的品類，比如TCL孵化的雷鳥AR眼鏡，從(cong) 第一款產(chan) 品上線到中國市場份額第一，我們(men) 用了大概不到8個(ge) 月的時間。在剛剛過去的第三季度，我們(men) 在中國市場有40%左右的市占率，雷鳥的AR眼鏡現在也通過亞(ya) 馬遜布局海外，推動消費級AR眼鏡的發展。

徐慕瑄：我的理解就是健康和合規，同時要兼顧效率跟效益，要可持續發展，我們(men) 會(hui) 在國際化人才和供應鏈升級上去提升我們(men) 的組織能力。

品牌最重要就是離你的用戶要更近，才能真正了解用戶真實的需求和想法，所以在本土團隊搭建上是我們(men) 必須要踏出去很重要的一步。在供應鏈上，我們(men) 在2019年就有布局數字化供應鏈，從(cong) 數據上打通了銷售商品和供應鏈的中台，用數據鏈條進行更精準的決(jue) 策。從(cong) 總成本上去思考，從(cong) 原材料服裝工藝的製造上，同時和國際知名品牌供應鏈形成戰略合作，包括我們(men) 服裝的供應鏈，從(cong) 中國到東(dong) 南亞(ya) 的布局，這些升級無論是從(cong) 產(chan) 品的設計，產(chan) 品的質量，都更加凸顯BALEAF品牌的差異化，為(wei) 消費者提供更好的產(chan) 品。劉靖康：我個(ge) 人理解高質量出海非常重要的標誌，就是你的產(chan) 品在這個(ge) 品類裏麵獲得了頭部的毛利率。代表你的產(chan) 品是真正獲得客戶認可，以及具備不可替代性。如果你的客戶能夠買(mai) 得到其他產(chan) 品，或者是你的產(chan) 品同質化很嚴(yan) 重的話，它是不可能有頭部毛利率的。另外就是頭部毛利率可以支持一個(ge) 品牌在這個(ge) 品類裏麵長遠健康的發展，大家可以把賺到的錢重新投進研發投進品牌。

我覺得今天討論出海的時候，很多時候是討論中國品牌怎麽(me) 樣在已有的品類裏麵，從(cong) 一個(ge) 後來者慢慢成為(wei) 到第一，所以頭部毛利率是高質量發展的一個(ge) 標誌，也是高質量發展持續的原動力。

當然不是我們(men) 想高毛利它就一定高毛利，它得建立在非常好的客戶滿意度上，這也是我們(men) 公司在明年想重點去做好的一件事情。

雖然我們(men) 公司做的產(chan) 品很創新，但是創新的產(chan) 品不一定代表客戶滿意的產(chan) 品，對一些客戶滿意的產(chan) 品不代表是所有客戶都滿意的產(chan) 品，所以我們(men) 需要非常紮實的去研究還有哪些客戶不滿意，他們(men) 不滿意的事情是什麽(me) ，然後來做好產(chan) 品的NPS，進一步做好我們(men) 的產(chan) 品毛利率，實現高質量的發展。

問題2：影石Insta360是如何持續做到引領創新，不斷的推出顧客覺得的驚豔產(chan) 品的？

劉靖康：我們(men) 公司實踐方法裏麵有兩(liang) 個(ge) 相對關(guan) 鍵的事情，第一是我們(men) 要相對的保持專(zhuan) 注，專(zhuan) 注不代表發展過程中隻做一個(ge) 品類，隻做一個(ge) 產(chan) 品，但是你可以圍繞著一群人，專(zhuan) 注研究他們(men) 的需求，因為(wei) 隻有你不斷去專(zhuan) 注在這些人群，以及他們(men) 所代表的場景裏麵持續深挖，你才能夠看到他們(men) 未被滿足的需求，以及其他產(chan) 品沒有解決(jue) 好的問題。第二是一定程度要針對這些客戶現在和未來的需求，去做一定程度的這個(ge) forecast，去預判客戶將來會(hui) 有哪些需求。

為(wei) 此很關(guan) 鍵一點就是要做好技術儲(chu) 備，因為(wei) 長遠的技術儲(chu) 備可以給你的產(chan) 品提供關(guan) 鍵的，可以解決(jue) 客戶需求的競爭(zheng) 力，而這個(ge) 技術儲(chu) 備又可以使得你的這些競爭(zheng) 力是他們(men) 不能輕易模仿，保持你有一個(ge) 良好的盈利的狀態持續投入研發，這也算是一個(ge) 小的飛輪。整體(ti) 來講就保持專(zhuan) 注研究客戶需求，為(wei) 他去做長遠的技術規劃和準備。

問題3：如何比客戶更早去洞察出他們(men) 的痛點，或者無法通過review描述出來的痛點？

劉靖康：當然在線上可以通過VOC去分析出很多痛點跟問題，但是很多時候客戶並不能準確的說出他真正想要的是什麽(me) 。當你問一個(ge) 用馬車的人，你需要一個(ge) 什麽(me) 樣的馬車，他會(hui) 說更快的馬，更加順暢的輪子，更舒服的沙發；但是你問他為(wei) 什麽(me) 你需要一個(ge) 馬車，他會(hui) 說希望更快的從(cong) a點到b點。那麽(me) ，你想給客戶解決(jue) 從(cong) a點到b點的需求，不一定要提供馬車，你可以提供汽車，這樣它是新的品類的定義(yi) 跟創造。假設你今天做汽車甚至做新能源車，你也做到行業(ye) 頭部，或者說你的競爭(zheng) 對手做到行業(ye) 頭部了，客戶的需求就充分得到滿足，或者這個(ge) 品類就沒有創新機會(hui) 了嗎？

在我們(men) 眼裏的話其實並不是的，因為(wei) 你問客戶你為(wei) 什麽(me) 需要一輛汽車更快的從(cong) a點到b點，因為(wei) 他告訴你，需要上班，很多人開車就是為(wei) 了上下班或見人，如果我們(men) 可以給客戶提供一個(ge) 全新的通信方式，今天不用來到現場，或者說不用在公司裏麵上班，遠程工作跟交流的效率一樣，可能我們(men) 就可以把這個(ge) 需求又滿足了一遍。

需求它是一個(ge) 無限遊戲，就是客戶的需求是永遠得不到滿足，我們(men) 可以一直去研究你為(wei) 什麽(me) 需要這個(ge) 東(dong) 西，為(wei) 什麽(me) 滿足這個(ge) 需求，從(cong) 而找到那些客戶自己沒有意識到沒說出來，但是又真實存在的需求，為(wei) 此去設計你的產(chan) 品跟解決(jue) 方案去更好滿足他們(men) 。

問題4：作為(wei) 一個(ge) 總部在中國的企業(ye) ，如何知道全球消費者的:需求，如何建立一個(ge) 在全球消費者心目中都擁有強大心智的國際品牌。

劉靖康：我們(men) 目前在品牌工作上麵做得還是比較初級，相比我們(men) 行業(ye) 領導者GoPro還是比較初級的。對品牌我有自己的一些相對比較特別的理解，品牌背後有兩(liang) 個(ge) 非常關(guan) 鍵的詞，第一就是信任，客戶在沒有怎麽(me) 研究這個(ge) 產(chan) 品的性能，就閉眼入，但信任是通過什麽(me) 去建立的？我認為(wei) 它是很多個(ge) 綜合的手段，廣告營銷非常重要，但是非常重要的基礎就是你的產(chan) 品要足夠的好來建立信任，所以我認為(wei) 好的品牌它一定是建立在好的產(chan) 品或產(chan) 品力之上的。第二就是品牌的價(jia) 值主張，或者說跟客戶共鳴，就是當終有一天我們(men) 跟競爭(zheng) 對手提供完全同質化的產(chan) 品，客戶為(wei) 什麽(me) 會(hui) 選擇我們(men) ？所以我們(men) 跟客戶能夠共鳴的價(jia) 值點或者說價(jia) 值主張是個(ge) 非常關(guan) 鍵。

我們(men) 公司品牌的slogan叫「Think bold」，我們(men) 想傳(chuan) 遞很多的品牌信息，但是我們(men) 最後發現消費者什麽(me) 都記不住，他隻能記住一件事情。那麽(me) 我們(men) 要讓客戶記住什麽(me) ？從(cong) 我們(men) 自己和客戶的產(chan) 品裏麵去找到一個(ge) 交集。第一就是我們(men) 公司的產(chan) 品客觀來講都是比較大膽的推陳出新，把很多原有的老品類都重新改造一遍；第二的話我們(men) 公司的精神跟文化也是比較年輕，比較有創意，都很多年輕人經常想一些天馬行空的東(dong) 西；第三就是我們(men) 的很多客戶是運動員，他們(men) 經常去做各種極限運動的挑戰，去實現一些更大膽的挑戰跟想法。

所以我們(men) 發現「Think bold」就是大膽的想象，可以概括我們(men) 產(chan) 品的創新，我們(men) 公司的創新，以及我們(men) 客戶對於(yu) 大膽想法追求的這麽(me) 一個(ge) 交集，專(zhuan) 門定位我們(men) 這麽(me) 一個(ge) slogan。定了slogan之後，我們(men) 就通過很多方式去傳(chuan) 遞這個(ge) 信息，其中一個(ge) 重要方式就是公司成立了一個(ge) 全球「Think bold」的挑戰基金，給我們(men) 客戶有個(ge) 大膽的想法，我們(men) 最多可以讚助他10萬(wan) 美金去實現他的想法。

問題5：很多人覺得中國的服裝品牌是不可能做到賣得好和賣得貴，那麽(me) BALEAF在品牌化轉型的過程中，又是如何解決(jue) 這個(ge) 矛盾的？

徐慕瑄：這是一個(ge) 需要從(cong) 終局去思考的一個(ge) 問題，個(ge) 人的觀點就是賣得好和賣得貴，它本身是不矛盾的，前提是要在好的基礎上賦予它合理的一個(ge) 價(jia) 格。從(cong) 消費者的角度，他一定是希望又好又便宜，如果說你的產(chan) 品真的好，追求好產(chan) 品的用戶，其價(jia) 格敏感度不會(hui) 很高，還是要回歸一個(ge) 合理的價(jia) 格，不能以割客戶韭菜的心理去定價(jia) ，這是一個(ge) 品牌定位的問題；另外一個(ge) 維度就取決(jue) 於(yu) 你服務哪一群用戶需求，它是動態的，品牌也不代表說它就是貴，品牌的核心是在於(yu) 對目標用戶人群的充分了解，並且通過產(chan) 品和服務幫助用戶解決(jue) 痛點和滿足用戶需求，從(cong) 而提升了他的支付意願。

所以從(cong) 整個(ge) 轉型過程當中也不是一帆風順，主要的矛盾在於(yu) 一方麵你是想滿足更多的人，還是要滿足你自己的目標用戶，滿足更多基礎或者是大眾(zhong) 的商品，它肯定是賣得更好，但你會(hui) 陷入一個(ge) 價(jia) 格戰，短期看是賣得好，但長期是無法實現用戶心智，也無法建立支撐企業(ye) 可持續發展。所以，隻有精準服務你的目標用戶群，並為(wei) 他們(men) 創造未被滿足的需求，構建企業(ye) 自己的核心競爭(zheng) 力。短期好像是損失了一些銷售，但長期堅持下來，是真正能夠實現公司的一個(ge) 長久發展。

問題6 ：BALEAF在全球布局的秘訣是什麽(me) ？

徐慕瑄：說實話，我們(men) 在初期也是走過了不少坑，沒有太多考慮到差異化的需求，也布了大量的款，後麵發現這樣做是行不通的。我們(men) 從(cong) 2021年開始，我們(men) 調整了產(chan) 品的布局，聚焦核心市場，聚焦核心品線去做。

不同市場在產(chan) 品上架之前，會(hui) 進行目標市場的產(chan) 品調研，包括產(chan) 品的款式偏好、顏色偏好，以及尺碼和標準。比如會(hui) 按照他們(men) 本土的文化背景，以及閱讀的一些習(xi) 慣，進行相應的產(chan) 品描述和圖片的調整。比如美國消費者，他們(men) 喜歡休閑運動的風格，會(hui) 更加注重舒適性和功能性，歐洲的消費者會(hui) 更加喜歡時尚和優(you) 雅的風格，注重時尚和品質，我們(men) 的產(chan) 品詳情也會(hui) 因此去做一些調整。

所以我們(men) 的品牌定位就是要打造運動生活方式，那麽(me) 運動產(chan) 品是有場景需求的，而且運動產(chan) 品也是有一定的門檻的，特別是在麵料上。我們(men) 每年在麵料上會(hui) 不斷做投入迭代創新，就是為(wei) 了解決(jue) 版型尺碼的包容性問題，在滿足用戶基礎需求上會(hui) 去思考，用更多的款式和顏色去豐(feng) 富用戶的選擇。每到一個(ge) 新的市場，我們(men) 會(hui) 聚焦核心品線，一個(ge) 品線一個(ge) 品線的去突破，達到一定的量以後，我不會(hui) 考慮去做專(zhuan) 屬款的一個(ge) 拓展，然後然後慢慢把生意做大。

問題7：TCL在過去的幾年，如何帶領團隊把從(cong) 主打性價(jia) 比的傳(chuan) 統電商模式，走向麵向全球消費者的“品牌+口碑”模式的戰略升級。在完成這個(ge) 戰略目標的過程中，TC又進行了哪些戰略和戰術的部署？

李宏偉(wei) ：TCL全球化做的時間其實是比較長了，但在手機業(ye) 務最開始還是走過一些彎路。我們(men) 把在運營商裏麵的一些產(chan) 品拿過來，希望通過產(chan) 品本身的性價(jia) 比在電商上做出突破，結果發現還是沒有足夠的市場熱度和差異化的賣點，銷售勢能是很難持續的，所以我們(men) 就下定決(jue) 心在產(chan) 品本身和市場投入上麵做出突破。

首先在產(chan) 品層麵，我們(men) 始終相信做好的產(chan) 品是我們(men) 這樣一個(ge) 做產(chan) 品公司的根基。比如說我們(men) 推出的電商專(zhuan) 屬產(chan) 品，在大內(nei) 存、隱私保護、護眼屏幕各方麵都做了很多提升。第二我們(men) 會(hui) 卡準新品上線的時間點，比如說配合大促、prime day、黑5這樣的網絡營銷節奏。另外一方麵不斷探索用創新品類布局，這樣可以獲得更好的用戶心智，比如我們(men) 提前布局了下一代的計算終端雷鳥的AR眼鏡，在眼鏡上麵我們(men) 考慮到海外不同臉型的需求，我們(men) 在鼻托鏡腿各方麵都做了創新設計，以適應全球更多的用戶。包括在產(chan) 品裏麵的內(nei) 容和應用方麵，我們(men) 也會(hui) 適應海外的情況，包括在渠道上，配件服務上各方麵都會(hui) 因地製宜，所以這是產(chan) 品層麵。

其次在營銷層麵，我們(men) 為(wei) 電商平台做了專(zhuan) 屬的營銷支持，確保核心用戶的曝光頻率是足夠的。最後有一點比較特別的是，我們(men) 在組織架構上也專(zhuan) 門做了調整，我們(men) 把電商變成公司的一級部門，作為(wei) 一個(ge) 獨立的業(ye) 務單元，這樣一方麵是為(wei) 了更高效推動電商的相關(guan) 信息在內(nei) 部流通和加工的效率，另外一方麵能與(yu) 亞(ya) 馬遜這樣的全球性的電商商城高效對接，這樣的話就需要總部和商城來拉通，這樣我們(men) 就可以在全球多個(ge) 市場同時的開店和上線。

問題8：TCL在海外已有很成熟完整的線下分銷渠道，為(wei) 什麽(me) 還要布局線上？

李宏偉(wei) ：原因有三點。第一，從(cong) 全球市場來看，線上渠道增長速度是快於(yu) 線下渠道的；我們(men) 的業(ye) 務有很強的全球屬性，希望合作的渠道也是全球化布局的，亞(ya) 馬遜在這一方麵是優(you) 於(yu) 其他的線上渠道的。第二，我們(men) 認為(wei) 用戶購買(mai) 產(chan) 品本質上是購買(mai) 整個(ge) 服務，而不隻是購買(mai) 產(chan) 品的使用體(ti) 驗，它整個(ge) 的支付體(ti) 驗、物流體(ti) 驗、售後服務各個(ge) 方麵都都很重要。第三，在業(ye) 務開展的初期，我們(men) 遇到了線上線下渠道主要體(ti) 現在價(jia) 格上的問題。為(wei) 了這件事情我們(men) 專(zhuan) 門設置了半年變革周期，在這變革期間我們(men) 做了幾個(ge) 事情，首先，我們(men) 在電商平台專(zhuan) 門開發了相應以線上為(wei) 主的產(chan) 品，線上線下的產(chan) 品通過GTM來拉通價(jia) 格。其次，在財務層麵，我們(men) 其實會(hui) 把各個(ge) 區域的線上和線下的團隊做收入利潤的雙算，大概要把精力聚焦在怎麽(me) 把業(ye) 務做大，做好服務用戶的角度，而不是說誰多誰少的問題。最後，我們(men) 把全球的電商渠道做了梳理，這樣全球性的電商渠道就由總部來統一管理，部分區域的電商由區域來管理，總部賦能，這樣效果會(hui) 更好。

問題9：傳(chuan) 統工廠習(xi) 慣了接大單，即使決(jue) 定了要做跨境電商，也會(hui) 因為(wei) 缺乏根據消費者的需求，反向指導產(chan) 品開發並快速響應的能力，再加上沒有足夠的經驗，所以成功的概率反而不高，臨(lin) 亞(ya) 當年是如何突破這些障礙？

趙一帆：作為(wei) 一個(ge) 傳(chuan) 統外貿為(wei) 主的工廠，一開始做跨境，如何試產(chan) 測試新品，是會(hui) 給整個(ge) 生產(chan) 線和車間甚至生產(chan) 大貨帶來一個(ge) 比較大的難題。

臨(lin) 亞(ya) 的經驗是，第一階段通過試品階段，就是工廠有一個(ge) 固定的打樣團隊，進行一個(ge) 小批量的試產(chan) ，比如說一個(ge) 產(chan) 品先打樣100個(ge) ，不直接上流水線生產(chan) ，先送50個(ge) 到美國海外倉(cang) ，然後讓美國公司的同事通過不同的渠道去推銷這個(ge) 產(chan) 品。如果消費者反饋好，那麽(me) 我把剩餘(yu) 的50個(ge) 一並發往美國，同時我會(hui) 下一個(ge) 大批量的訂單去生產(chan) 。如果消費者反饋不好，我就把這剩下的50個(ge) 產(chan) 品通過分銷的渠道去把它售賣掉，那樣子會(hui) 減少很多的風險和損失。

之所以這樣做，是因為(wei) 打樣團隊他的工資是固定的，因為(wei) 他每天都是在開發新產(chan) 品，但線上流水線的工人他是計件工資是不固定的，他是需要一定的量去支持他的工資，如果你拿這種沒有moq的產(chan) 品讓他們(men) 去做，生產(chan) 線上的工人拿不到高工資，所以說他們(men) 也會(hui) 有怨言。

關(guan) 於(yu) 企業(ye) 缺乏消費者的需求洞察，在這方麵我前期會(hui) 在試品的時候就設計好詳細的 QA問卷，如果收到商品的試用者，他不喜歡我們(men) 的產(chan) 品，我會(hui) 讓他們(men) 填寫(xie) 到底是哪裏不喜歡，是造型還是顏色還是功能，我會(hui) 根據收集回來的問卷，結合我們(men) 國外的設計師，還有我們(men) 對市場上競品的一些分析，然後再去調整產(chan) 品，重新打試品。吸取了國內(nei) 電商失敗的經驗之後，其實我個(ge) 人的經驗就是要把運營團隊和產(chan) 品團隊打通，要把這兩(liang) 個(ge) 團隊結合在一起，要把運營團隊設在工廠裏麵，而不是說讓它成為(wei) 一個(ge) 獨立部門，容易導致他們(men) 對產(chan) 品的不熟悉。

所以一開始做跨境電商的時候，要求所有運營對產(chan) 品的要非常的熟悉和了解；每個(ge) 季度會(hui) 對他們(men) 進行一個(ge) 產(chan) 品知識的考核，將每個(ge) 運營打造成我們(men) 的產(chan) 品經理，而不是讓他們(men) 成為(wei) 一個(ge) 簡單的隻是打廣告的純運營人員。

問題10：用一句話來給所有的跨境電商人一點建議

趙一帆：打造多元化的產(chan) 品線，提升自身品牌出海效益，創新發展中國智造。

李宏偉(wei) ：我們(men) 看到除了生產(chan) 製造能力之外，中國現在在一些技術領域其實也有全球領先的能力，所以通過利用中國現在有優(you) 勢的技術去創新打造跨境電商產(chan) 品的競爭(zheng) 力，我們(men) 認為(wei) 是一個(ge) 要做好準備的新機會(hui) 。

徐慕瑄：這是一個(ge) 不確定的時代，所以要聚焦自己的核心的優(you) 勢，建議賣家關(guan) 注產(chan) 品和團隊的建設，做難而正確的事。

劉靖康：不要打這種惡意的價(jia) 格戰。這是一種偷懶的行為(wei) ，這是一個(ge) 核武器的按鈕，你摁了之後別人也會(hui) 摁。除非你確保你按了之後真的可以把別人幹死，否則你就不要輕易按；然後關(guan) 注長期的價(jia) 值，專(zhuan) 注於(yu) 你的客戶。其實像日本人挺好的，他們(men) 會(hui) 互相錯開一點點，大家都有生存空間跟發展空間，關(guan) 注長期的投入跟價(jia) 值。

小貼士：4位嘉賓對各自企業(ye) 的介紹

影石Insta360：一家專(zhuan) 注智能影像的公司，做各種類型創新的相機跟影像產(chan) 品，目前在全景相機細分類占全球過半的份額，在運動相機類目排第二。影石Insta360成立大概8年時間，目前大概80%左右的收入來自海外。

俊億(yi) ：深耕亞(ya) 馬遜9年的運動服裝品牌。

TCL：出海全球化運營已經24年了，其中TCL通訊是TCL實業(ye) 核心產(chan) 業(ye) 之一。運營兩(liang) 大國際品牌，TCL和阿爾卡特，擁有手機、平板、路由器三條產(chan) 品線。從(cong) 2021年開始，TCL通訊啟動了亞(ya) 馬遜的業(ye) 務，目前在亞(ya) 馬遜北美手機品類裏麵已經成為(wei) 了頭部的中國品牌。另外TCL孵化的AR品牌雷鳥，首款消費級眼鏡也上線了。

臨(lin) 亞(ya) 股份：全球戶外家具行業(ye) 的領軍(jun) 生產(chan) 企業(ye) ，主要市場分布在歐洲多國和北美市場，加拿大線下的大型超市。2020年進軍(jun) 跨境電商自主品牌的銷售，目前在包括亞(ya) 馬遜在內(nei) 的多個(ge) 平台都有銷售。

（封麵圖源：圖蟲創意）

以上內(nei) 容源自大會(hui) 現場速記，由雨果跨境後台編輯整理匯總，其目的在於(yu) 收集傳(chuan) 播行業(ye) 新聞資訊，雨果跨境不對其真實性、可靠性承擔任何法律責任，特此聲明！