在這個(ge) 對時尚與(yu) 實用並存的物質追求時代，新品的研發對商家來說要求及其的嚴(yan) 格，在這個(ge) 過程當中就很容易踩坑和盲目的跟風。那麽(me) 他是如何在亞(ya) 馬遜年銷售破$500w？他是如何絕地反擊的？

浙江同富特美刻家居用品股份有限公司（下文統稱“同富”）是2020年重點發力進軍(jun) 亞(ya) 馬遜的水具龍頭企業(ye) ，憑借供應鏈先發優(you) 勢與(yu) 精準用戶洞察，2021年同富在亞(ya) 馬遜日本站一炮而紅，產(chan) 品一躍成為(wei) 日本idol男團粉絲(si) 後援會(hui) 的青睞之選，海外銷售額保持連年高速增長態勢。

聊及成功經驗，運營負責人Sue笑著說“不積小流，無以成江海，海外用戶對一個(ge) 新生品牌的信任，是從(cong) 一件件產(chan) 品中積累而來的”。這次，我們(men) 邀請同富CEO姚總以及運營負責人Sue，組上一場跨境坦白局，聊聊一路踩坑、一路成長的同富，為(wei) 了轉型出海下了多少功夫。

一、切膚之痛

盲目跟風 越賣越虧(kui)

同富於(yu) 2000年成立，在業(ye) 內(nei) 頗有名氣。

●傳(chuan) 統外貿訂單的客戶覆蓋了幾乎所有知名國際水具品牌

●產(chan) 品被G20峰會(hui) 、杭州亞(ya) 運會(hui) 官方選用

●2022年公司營業(ye) 額已達到近20億(yi) 體(ti) 量

這些已有的成績，在姚總看來不過是一片浮雲(yun) 。

時間回到2020年，作為(wei) 企業(ye) 掌舵人的姚總做了一個(ge) 大膽的決(jue) 定，那就是重點發力亞(ya) 馬遜，理由也很樸素——做了二十年國際水具品牌的代工生意，產(chan) 品在海外這麽(me) 暢銷，想在亞(ya) 馬遜上站穩腳跟，豈不是輕而易舉(ju) 的事情？

但很快，姚總就經曆了跟風選品→貨品滯銷→越賣越虧(kui) 的切膚之痛。

出海前期，同富在選品調研上僅(jin) 做了粗略的市場和競品分析，看到塑料水具熱度高居不下，就一股腦兒(er) 地跟了風。然而，塑料水具為(wei) 何能暢銷，是因為(wei) 市場達到飽和，頭部廠商已經進入壓低價(jia) 格、犧牲利潤來尋求規模的階段。更為(wei) 致命的是，塑料製品並不是同富的優(you) 勢類目，無法從(cong) 多年積累的供應鏈資源上借力，導致大批產(chan) 品長期滯銷，從(cong) 而帶來了倉(cang) 儲(chu) 成本和FBA運費過高的雙重壓力。

同富CEO /  姚總 ：

教訓確實很慘痛，還是因為(wei) 跨境電商的選品經驗太匱乏，而且過分渴望把這塊業(ye) 務做好，才造成了盲目跟風的結果。

做自己擅長的類目，揚長避短，日久必成。於(yu) 是，同富決(jue) 定重新瞄準老本行，也就是發揮同富的不鏽鋼水具供應鏈優(you) 勢和產(chan) 品優(you) 勢，調整策略，重新出發。

二、絕地反擊

6千份問卷+耗時2個(ge) 月消費者訪談

想做好跨境電商的心，是真切的；在資金和資源的投入上，同富也是動真格的。

同富開始招兵買(mai) 馬，專(zhuan) 業(ye) 化運作。團隊在深度分析後，一致認為(wei) 做亞(ya) 馬遜是直麵消費者，需要跳出原有賣貨思維，還是要因地製宜，真正做到從(cong) 用戶市場出發，不再盲目推崇自身認為(wei) 好的產(chan) 品。

 運營負責人 /  Sue:

我們(men) 在美國站做了一次關(guan) 於(yu) 用戶需求的調研，合計發送了6000份調查問卷，並且和當地的居民進行了1對1的訪談，耗時1-2個(ge) 月。通過基數足夠大的用戶數據，我們(men) 能夠明顯感知到美國用戶的偏好——喜歡追求產(chan) 品風格的中性化，具備多功能性的新實用主義(yi) 以及產(chan) 品材料的綠色可持續。

與(yu) 此同時，在日本站的調研中，同富發現：當地水具頭部品牌壟斷的比例非常高，產(chan) 品同質化的現象很普遍，素色、純色的產(chan) 品比比皆是；另一點，在日本“她經濟”的崛起下，女性用戶的審美需求越來越受關(guan) 注；大部分日本用戶對新興(xing) 品牌持保守態度。

要如何攻破日本保守的消費市場？同富在結合女性審美需求與(yu) 市場同質化的現狀後，做出了一個(ge) 非同尋常但深思熟慮的決(jue) 定：上漸變色產(chan) 品。沒想到，產(chan) 品一經上線，就取得日銷400+的爆單佳績！

漸變色的大膽嚐試，誤打誤撞也給同富迎來了意外之喜：該漸變色恰巧是日本某火熱男團的應援色，正好被選來應援。日本濃厚的idol文化與(yu) 粉絲(si) 經濟為(wei) 同富帶來了新的增量，使該款產(chan) 品一躍成為(wei) 爆款，甚至在後續的宣傳(chuan) 中直接露出產(chan) 品Logo，相當於(yu) 為(wei) 同富做了零成本且極度有效的品牌營銷。

用戶導向使然，也憑借這一點運氣，同富迅速在日本站打響了品牌知名度。這次精準踩中粉絲(si) 經濟，讓同富認識到細化用戶調研的顆粒度+產(chan) 品精準切中用戶痛點，才能得到“幸運之神”的眷顧。據此，同富乘勝追擊，又做出了兩(liang) 點優(you) 化：

1、加入VINE計劃 近距離對話用戶需求

計劃將每款新產(chan) 品全部加入VINE計劃。“VINE計劃的權重高，有助於(yu) 曝光，配合自身領先的生產(chan) 水平，很容易建立起產(chan) 品口碑。同時也是很好的測品方式，當用戶接收到產(chan) 品後，能夠更直接地產(chan) 生對產(chan) 品的使用體(ti) 驗與(yu) 反饋。而VINE計劃所具備的評價(jia) 真實性，更是我們(men) 選擇的重要因素，經常會(hui) 遇到VINE計劃裏真情實感的買(mai) 家們(men) ，把對產(chan) 品的好惡態度持續反饋到後台，通過這些真實體(ti) 驗不斷改進產(chan) 品，讓我們(men) 有種和買(mai) 家的‘雙向奔赴’的感覺。”

 運營負責人 /  Sue:

我們(men) 有款吸管杯的產(chan) 品，吸管是外插的，很容易開裂，其實這個(ge) 情況在同品類中挺常見的，而我們(men) 注意到有許多買(mai) 家反饋了好幾次，於(yu) 是我們(men) 從(cong) 用戶需求出發，迅速改進了蓋子的設計。之後，我們(men) 還在A+頁麵與(yu) Listing重點強調了這個(ge) 設計優(you) 化之處，這也成了我們(men) 和別的產(chan) 品不一樣的差異化賣點。

2、創新研發可持續 構建品牌護城河

與(yu) 全球九個(ge) 國家的產(chan) 品設計師開展長期合作：

“在堅持以用戶需求為(wei) 導向後，我們(men) 堅信來自目標市場本地、有著對應生活閱曆的設計師，對產(chan) 品設計方向有著更為(wei) 本地化的理解，也能將用戶需求更為(wei) 直觀地落實到產(chan) 品中。”

3、成立CMF小組  組織國家立項博士後工作站

“不鏽鋼水杯看似輕巧，卻需要研發團隊可持續地不斷創新，從(cong) 產(chan) 品表麵的塗層處理，瓶身工藝的提升，再到不鏽鋼材料的功能性研發，每一處技術得到提升，都是對品牌護城河深度、寬度的二次強化。”

三、一件產(chan) 品的定價(jia) 才20-25美金

「降本增效」必須成為(wei) 常態化行動

得益於(yu) 用戶需求的不斷深耕和產(chan) 品研發的穩定輸出，同富已經在各個(ge) 站點，尤其是日本站交出了傲人的成績。而想在品牌出海之路上，走得穩，更走得遠，同富又從(cong) 大命題回歸到業(ye) 務的細枝末節——打磨內(nei) 功，做好營銷和物流的降本增效。

 運營負責人 /  Sue

由於(yu) 水具品類的特性，在定價(jia) 上，我們(men) 無法做到高客單價(jia) ，導致我們(men) 在價(jia) 格、利潤率方麵的優(you) 勢較為(wei) 薄弱。而隨著品牌步入成熟，在各大站點投入的物流費用與(yu) 營銷費用亦會(hui) 隨之增大，如果不去提前製定對應策略，很容易出現產(chan) 品越賣越好，利潤卻越來越低的負麵影響。

1、利用自身供應鏈優(you) 勢

  縮減物流成本至1%：

 運營負責人 /  Sue

水具產(chan) 品重量輕但體(ti) 積大，在物流倉(cang) 儲(chu) 上需要不少費用做支持。為(wei) 了優(you) 化這塊的成本，我們(men) 每批次產(chan) 品都會(hui) 和自有供應鏈的工廠提前定出貨計劃（這一點非常重要，提前對產(chan) 品利潤和重量尺寸做好規劃，後期可以避免很多問題），整體(ti) 采用小批多頻的循環發貨模式，快船和慢船一起發，有15-20天的間隔期，能夠保證FBA上一批貨，路上一批貨，倉(cang) 庫裏一小批貨，降低發貨風險的同時省下一筆倉(cang) 儲(chu) 費，保證良好的動銷比。

同富與(yu) 自身供應鏈打好配合，靈活變更物流發貨模式，成功將物流成本從(cong) 5%降至1%。

2、站內(nei) 外廣告+社媒營銷

  營銷效益最大化

對於(yu) 成本占比的另一大頭——營銷端，同富將原本費用的一塊“掰成”兩(liang) 塊用，布局站內(nei) 外促進相互作用，花同樣的錢，做更多的事。   

運營負責人 /  Sue

在品牌營銷上，如果我們(men) 純靠站內(nei) 廣告去推，無異於(yu) 把雞蛋放在同一個(ge) 籃子裏，點一次廣告要損耗1-1.5美金，而我們(men) 的產(chan) 品定價(jia) 才20-25美金，不僅(jin) 降低了廣告投放的容錯率，也失去了對站外潛在用戶的拉力。針對這種情況，我們(men) 在站內(nei) SP廣告投放的基礎上，勻出預算，尋找外部KOL達人合作，反哺品牌的Post內(nei) 容，促成品牌傳(chuan) 播的站內(nei) 外循環，占領用戶心智，同時降低推廣成本。

寫(xie) 在跨境坦白局的最後

從(cong) 盲目跟風大虧(kui) 一筆到在日本站實現熱啟動，從(cong) 傳(chuan) 統賣貨思維到深耕用戶需求，同富始終在踩坑的路上，並從(cong) 中獲得不斷進階的寶貴經驗。深究同富的轉型成功秘訣，由始至終都是圍繞著「用戶思維」來做延展，正是這份初心和堅持，讓前期短暫的彎路、碰壁變得並不可怕。
跨境坦白局的最後，同富CEO姚總和運營負責人Sue也想給到各大出海賣家一些建議：“我們(men) 相信在做品牌出海最好的時代，能有更多傳(chuan) 統外貿企業(ye) ，與(yu) 亞(ya) 馬遜乘風而上，成長為(wei) 響亮世界的中國品牌。”

●「品牌Slogan+視覺設計」雙buff，率先占領消費者心智。

“製定準確得到的品牌Slogan，並圍繞這一關(guan) 鍵點開展營銷活動，同時要求各大渠道的內(nei) 容視覺統一調性、統一內(nei) 容輸出，形成關(guan) 鍵主題統一、活動內(nei) 容視覺統一，確保品牌在營銷活動時的形象穩定，增強在消費者心中的記憶點。”

●相信亞(ya) 馬遜官方團隊及各類賣家工具對業(ye) 務拓展的助益。

“步入亞(ya) 馬遜做品牌，一定要深度了解各項賣家工具的使用，例如選品上使用亞(ya) 馬遜官方商機探測器，進一步挖掘海外消費者的真實需求情況；營銷上合理搭配商品推廣SP+展示型廣告SD共建產(chan) 品營銷矩陣;借助亞(ya) 馬遜大客戶經理團隊，幫助我們(men) 減少了很多不必要的精力消耗，精準高效地完成品牌出海。”